日子在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，前方等待著我們的是新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，是時(shí)候?qū)懸环菰敿?xì)的計(jì)劃了?？墒堑降资裁礃拥挠?jì)劃才是適合自己的呢？下面是小編收集整理的調(diào)味品銷售個(gè)人工作計(jì)劃，希望能夠幫助到大家。
1.企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。
2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。
3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。
1.營(yíng)銷組織架構(gòu)示意圖
總經(jīng)理
企劃部
銷售公司
廣告人員 調(diào)研人員
區(qū)域辦事處
儲(chǔ)運(yùn)部
2.營(yíng)銷各部門職能
（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷計(jì)劃；具體的市場(chǎng)推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對(duì)辦事處工作做出評(píng)估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。
（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。
1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式
該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。
（1）企劃部的運(yùn)作模式：①以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場(chǎng)開發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營(yíng)銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營(yíng)銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。
（2）銷售公司的運(yùn)作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對(duì)整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式
（1）市場(chǎng)調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對(duì)一城市場(chǎng)進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。
（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。
（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。
（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。
（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。
（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和配送。
1.經(jīng)銷商對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對(duì)本產(chǎn)品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。
2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。
3.銷售人員業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核？市場(chǎng)區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4.如何提高營(yíng)銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場(chǎng)需求。
5.銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。
造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營(yíng)銷政策，市場(chǎng)行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的缺陷。
1.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺
（1）表面上看該公司營(yíng)銷組織架構(gòu)兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過多的人力和時(shí)間，企劃部無法提升市場(chǎng)推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。
（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作能力。
（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營(yíng)銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。
2.營(yíng)銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，是沒有生命力的。
（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對(duì)渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識(shí)，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。
（3）缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣模式。銷售人員對(duì)如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開展市場(chǎng)推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。
（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營(yíng)銷政策、績(jī)效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長(zhǎng)。
1.重建營(yíng)銷管理模式
（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場(chǎng)開發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對(duì)工作的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。
（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)。
（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。
（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。
2.整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷系統(tǒng)
（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營(yíng)銷策略規(guī)劃和營(yíng)銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。
（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。
（3）對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。
1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案
導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)經(jīng)營(yíng)的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。
（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績(jī)效評(píng)估等內(nèi)容。
（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。
2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案
（1）建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評(píng)估、銷售心態(tài)評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)比評(píng)估等內(nèi)容，全面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。
（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對(duì)銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，建立顧問型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。
（4）建立品類管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
啟 示
企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級(jí)階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營(yíng)銷管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會(huì)存在以下：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱，上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)無法有效地配合。（4）市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
結(jié)合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：
1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無論是市場(chǎng)部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場(chǎng)的需要。
2.完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提
營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。
3.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的
營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。
知味企業(yè)(化名)地處我國(guó)中部地區(qū)，兩年前完成了產(chǎn)權(quán)改制。吳總是知味的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，在產(chǎn)權(quán)問題解決后，吳總面臨的就是如何真正從管理上推動(dòng)企業(yè)完成轉(zhuǎn)型。盡管知味目前的日子還比較好過，在F省也算是一家知名企業(yè)，但其銷售額并不算大，2003年只有1.2億元左右，而且近幾年的增長(zhǎng)率一直在20％上下徘徊，這讓吳總頗傷腦筋。
知味從事的是行業(yè)，區(qū)域性特征明顯，產(chǎn)品種類繁多，消費(fèi)具有明顯的地域性，競(jìng)爭(zhēng)范圍很分散，地域廣，品牌眾多。知味在調(diào)味品行業(yè)做了較長(zhǎng)時(shí)間，整體上處于市場(chǎng)成熟階段，但由于當(dāng)前行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)型，很多區(qū)域處于空白點(diǎn)，產(chǎn)品發(fā)展空間巨大，渠道占據(jù)仍然有很大局限，實(shí)質(zhì)上仍然處于市場(chǎng)拓展時(shí)期。其目前的市場(chǎng)主要集中于企業(yè)自身所處的F省，部分輻射周邊的區(qū)域市場(chǎng)。
知味目前擁有五大類系列產(chǎn)品和近百種品種規(guī)格，主要包括醬料類、湯料類、雞精類、醬油類和醬菜類，有袋裝、瓶裝、罐裝等，適用于家庭、宴會(huì)、餐飲等各種場(chǎng)合。以前主要依賴調(diào)味品批發(fā)市場(chǎng)和副食品批發(fā)市場(chǎng)，目前已經(jīng)進(jìn)入了本地市場(chǎng)的幾家大超市和賣場(chǎng)，同時(shí)針對(duì)一些大的餐飲場(chǎng)所逐步開展直銷和推廣。
知味的整體營(yíng)銷模式以新品推廣和政策激勵(lì)為主。吳總對(duì)新品開發(fā)非常重視，親自主抓，憑借其市場(chǎng)考察和在業(yè)內(nèi)十幾年的豐富經(jīng)驗(yàn)，每年都要推出幾個(gè)新品刺激市場(chǎng)發(fā)展；知味還重點(diǎn)針對(duì)經(jīng)銷商推出有吸引力的銷售政策，在價(jià)差空間和年度獎(jiǎng)勵(lì)上下了很大功夫。
知味的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，只設(shè)立了銷售部，總部3人，在各地市區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立了6個(gè)辦事處，每處3～5人。銷售部的職能包括銷售訂單處理、發(fā)貨、后勤服務(wù)、協(xié)調(diào)和企劃等；辦事處銷售人員的工作以維護(hù)客情關(guān)系和市場(chǎng)信息反饋為主，績(jī)效考核注重結(jié)果，重點(diǎn)考核銷售指標(biāo)的完成情況，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，逐步對(duì)銷售人員的工作過程加以關(guān)注，增加了工作報(bào)表、工作態(tài)度等軟指標(biāo)的考核。
知味的總體發(fā)展思路比較穩(wěn)健，不盲目炒作市場(chǎng)，積累了一定的資源。吳總在2004年度的戰(zhàn)略目標(biāo)是將年銷售額提升60％～80％，改變以往緩慢的增長(zhǎng)速度，同時(shí)在整個(gè)產(chǎn)品體系、渠道體系、區(qū)域規(guī)劃和管理水平上都要有較大突破，來支撐公司戰(zhàn)略的發(fā)展。
然而，令吳總苦惱的是：一方面產(chǎn)品的種類越來越多，但是卻缺乏強(qiáng)有力的明星主打產(chǎn)品，造成產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滲透力較弱，明顯感覺到快速增長(zhǎng)的后勁不足；另一方面則是目前傳統(tǒng)批發(fā)渠道逐漸衰落，現(xiàn)代渠道快速發(fā)展，不同渠道在銷售過程中的沖突越來越嚴(yán)重，專業(yè)渠道費(fèi)用日趨增加，同時(shí)也不斷遭到競(jìng)爭(zhēng)品牌的蠶食。吳總一直把產(chǎn)品和渠道比作企業(yè)的兩只翅膀，然而這兩只翅膀現(xiàn)在卻使不出力量，嚴(yán)重制約了知味的快速發(fā)展。
安例破解
吳總面臨的問題，也是其他眾多企業(yè)曾經(jīng)或者正在為之苦惱的問題。如今，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，消費(fèi)需求多樣化，消費(fèi)心理和行為復(fù)雜化，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)白熱化，由此給企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和終端結(jié)構(gòu)帶來巨大考驗(yàn)，原有的粗放經(jīng)營(yíng)模式已不再可能為企業(yè)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)力。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略思維，關(guān)注產(chǎn)品體系和渠道體系的核心增值環(huán)節(jié)，構(gòu)建一體化的產(chǎn)品／渠道復(fù)合管理系統(tǒng)，以此推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。
發(fā)明家富蘭克林有段話說：由于缺少一顆釘子，浪費(fèi)了一個(gè)蹄鐵；由于缺少一個(gè)蹄鐵，浪費(fèi)了一匹馬，由于缺少一匹馬，浪費(fèi)了一個(gè)騎手；由于缺少一個(gè)騎手，失掉了一個(gè)口信；由于缺少一個(gè)口信，輸?shù)袅艘粓?chǎng)戰(zhàn)斗；由于一場(chǎng)戰(zhàn)斗的失利，輸?shù)袅苏麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)。這都是由于那顆釘子。現(xiàn)實(shí)中，有時(shí)導(dǎo)致失敗的本質(zhì)原因可能不止一個(gè)。對(duì)于吳總，要想贏取這場(chǎng)“無聲的戰(zhàn)爭(zhēng)”，他必須首先――
尋找問題的“釘子”
第一根釘子：缺乏清晰的營(yíng)銷策略規(guī)劃
――產(chǎn)品和渠道問題發(fā)生的根源
中國(guó)的企業(yè)家普遍還沒有養(yǎng)成以策略規(guī)劃統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)發(fā)展的思維．往往以自己的意愿和目標(biāo)作為業(yè)務(wù)開展的依據(jù)，但這僅僅是確定了一個(gè)方向，并不能有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。
產(chǎn)品越來越多，為什么產(chǎn)品的滲透力會(huì)減弱？為什么會(huì)缺乏主打產(chǎn)品？可以說，知昧在產(chǎn)品和渠道方面所面臨的問題，究其根源都可以歸結(jié)到營(yíng)銷策略規(guī)劃的缺乏，沒有對(duì)產(chǎn)品和渠道各項(xiàng)因素進(jìn)行有效整合。一般而言，企業(yè)整體的營(yíng)銷策略規(guī)劃缺乏或者模糊是造成諸多問題產(chǎn)生的根源。
新品開發(fā)缺乏策略性和整體性
知味的新品開發(fā)屬于依賴吳總經(jīng)驗(yàn)判斷的模式，作為吳總而言，習(xí)慣于以目標(biāo)來代替規(guī)劃，以經(jīng)驗(yàn)來代替系統(tǒng)的市場(chǎng)研究，新品開發(fā)存在較大的主觀性。其風(fēng)險(xiǎn)在于，根據(jù)自己的判斷來開發(fā)新品，通常參考的依據(jù)是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、行業(yè)資料、展銷會(huì)、商家意見、市場(chǎng)考察等幾方面因素，但是對(duì)于消費(fèi)行為和態(tài)度、市場(chǎng)細(xì)分及市場(chǎng)定位等因素缺乏系統(tǒng)的定量定性研究，難以在細(xì)節(jié)上掌握消費(fèi)者的真正需求，結(jié)果往往是因?yàn)橐恍┘?xì)節(jié)上的因素而造成新品上市后反應(yīng)平淡。這種新品開發(fā)的方式更傾向于數(shù)量式的“押寶”，不斷推出大量的新品，只要有幾種暢銷就算成功，因此很多企業(yè)盡管在初期能夠推出成功的新品，而在后期卻往往乏善可陳，同時(shí)企業(yè)也非常被動(dòng)，需要頻繁推出新品來刺激市場(chǎng)的發(fā)展，反過來又造成新品開發(fā)的主觀性和盲目性。
整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏規(guī)劃和統(tǒng)籌
知味推出那么多的產(chǎn)品，它們之間是什么樣的關(guān)系？相互之間會(huì)產(chǎn)生什么影響？盡管知味非常注重新品研發(fā)，但在具體運(yùn)作上仍然屬于粗放式的政策導(dǎo)向，這種模式主要依賴于產(chǎn)品對(duì)經(jīng)銷商的利益推動(dòng)，但隨著產(chǎn)品毛利空間縮小必然會(huì)遭受經(jīng)銷商的不斷弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，對(duì)于新品的策略性、適應(yīng)性、產(chǎn)品概念、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等多種因素則無法綜合細(xì)致考慮，必然造成新品的影響力有限。一方面老產(chǎn)品缺乏增長(zhǎng)后勁，另一方面新品又青黃不接，難以形成富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品梯隊(duì)，單品類的效益非常低，缺乏明星產(chǎn)品，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品體系的拉動(dòng)效應(yīng)非常薄弱。
企業(yè)在產(chǎn)品管理上存在一種誤區(qū)在同一種渠道上銷售各種產(chǎn)品，希望最大化地利用現(xiàn)有渠道資源。其后果常常造成產(chǎn)品之間的沖突，尤其導(dǎo)致后續(xù)新品的推廣難以成功?？梢钥闯觯兑蚕萑肓诉@種誤區(qū)，只考慮了利用現(xiàn)有資源，忽略了不同產(chǎn)品所針對(duì)的消費(fèi)群體，忽略了不同產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的渠道體系和銷售方式，因此盡管產(chǎn)品眾多，并沒有充分發(fā)揮整個(gè)產(chǎn)品體系的整合作用。
各類產(chǎn)品缺乏相對(duì)應(yīng)的策略規(guī)劃
為什么缺乏主打產(chǎn)品？為什么產(chǎn)品的滲透力不強(qiáng)？這仍然要回到產(chǎn)品的策略規(guī)劃上。知昧是否系統(tǒng)分析過其五類產(chǎn)品各自的策略規(guī)劃，每類產(chǎn)品應(yīng)該采取何種方式進(jìn)行拓展？從知味現(xiàn)行的銷售方式看，采取的是依賴同種渠道銷售不同產(chǎn)品的方式，以價(jià)格政策驅(qū)動(dòng)為主，在終端以自然銷售為主，這種方式比較粗放，并沒有對(duì)各類產(chǎn)品的拓展進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。問題恰恰出在這里，因?yàn)檎{(diào)味品行業(yè)地域特點(diǎn)明顯，消費(fèi)習(xí)慣多樣，醬料、湯料、雞精、醬油和醬菜等產(chǎn)品各有其消費(fèi)群體，各有其面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如果采用單一的銷售體系，必然弱化產(chǎn)品的適應(yīng)性，也自然難以形成主打產(chǎn)品和主打品種的局面。
未能確定清晰的整體渠道結(jié)構(gòu)
知味對(duì)渠道結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計(jì)也欠缺。知味一直以傳統(tǒng)批發(fā)渠道為主，整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)主要依賴于經(jīng)銷商的自然拓展，缺乏策略性的設(shè)計(jì)。比如，適合知味產(chǎn)品銷售的零售終端有哪些類型．他們是如何構(gòu)成的，應(yīng)該通過什么形式進(jìn)行覆蓋，產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)應(yīng)該有多少層次，不同層級(jí)應(yīng)該采取什么方式進(jìn)行連接，針對(duì)不同終端覆蓋的要求應(yīng)該如何設(shè)立經(jīng)銷商等，渠道建設(shè)粗放運(yùn)作，還沒有將渠道結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型納入到戰(zhàn)略規(guī)劃之中，僅僅是在無奈之下被形勢(shì)逼著走一步看一步。
各渠道的拓展和統(tǒng)籌缺乏策略規(guī)劃
為什么渠道之間的沖突頻繁？這也是渠道自然發(fā)展情況下的一種必然。知味采取的是政策驅(qū)動(dòng)方式，依賴的是經(jīng)銷商，那么在對(duì)渠道缺乏整體統(tǒng)籌的情況下，經(jīng)銷商為了追逐短期利益，必然犧牲廠家的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，隨著現(xiàn)代渠道的迅速崛起，各渠道之間的沖突又增加了諸多變數(shù)，主要集中于價(jià)格、促銷、費(fèi)用、配送等方面，尤以價(jià)格沖突為重，在這種狀況下，知味現(xiàn)行粗放的渠道拓展方式必然難以應(yīng)對(duì)。比如，針對(duì)不同零售業(yè)態(tài)的價(jià)格體系應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，不同渠道的費(fèi)用應(yīng)如何控制，大型賣場(chǎng)的促銷應(yīng)如何開展等。
第二根釘子：缺乏整合的營(yíng)銷運(yùn)作模式
――使產(chǎn)品和渠道體系的建設(shè)過于零散
由于整體營(yíng)銷策略規(guī)劃的缺乏，知味盡管也制定了銷售目標(biāo)，但是缺乏有效完成目標(biāo)的體系和模式，所謂營(yíng)銷運(yùn)作模式，是指企業(yè)營(yíng)銷體系中的各環(huán)節(jié)以什么方式具體實(shí)施和體現(xiàn)，反映著企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。知味的營(yíng)銷運(yùn)作模式，是逐步自然發(fā)展而成的，并沒有從整體上進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
產(chǎn)品運(yùn)作模式依賴新品推動(dòng)
知味在整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作方面主要關(guān)注的是前期，即產(chǎn)品的開發(fā)階段，由吳總親自主抓，可見對(duì)新品的重視程度。從知味的發(fā)展過程可以判斷，不斷推出新品持續(xù)推動(dòng)市場(chǎng)構(gòu)成了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而大量新品的頻繁推出，由于缺乏策略規(guī)劃的統(tǒng)籌與優(yōu)化，使得整個(gè)產(chǎn)品體系過于零散繁雜，在產(chǎn)品推廣的過程中缺乏重點(diǎn)，未能培育出占據(jù)主要銷售份額的主打產(chǎn)品。如果將產(chǎn)品運(yùn)作分成開發(fā)階段、拓展階段和維護(hù)階段，知味只是關(guān)注了開發(fā)階段，即便每個(gè)產(chǎn)品都擁有做大做強(qiáng)的可能，但都因發(fā)育得不好，失去了健康成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
渠道運(yùn)作模式依賴經(jīng)銷商，依靠政策驅(qū)動(dòng)
知味采取的仍然是傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)和管理方法。其好處是投入和風(fēng)險(xiǎn)不大，能充分利用經(jīng)銷商的資源，廠家的精力可以集中在產(chǎn)品的開發(fā)和政策的制定上。大多數(shù)企業(yè)在初期都是采取這種方式，但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，渠道結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，這種渠道運(yùn)作模式已經(jīng)無法適應(yīng)，尤其表現(xiàn)在對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)無法有效掌控，不能應(yīng)對(duì)現(xiàn)代渠道的要求，過于關(guān)注短期利益而損害市場(chǎng)秩序，從而導(dǎo)致渠道沖突現(xiàn)象的頻繁發(fā)生。
第三根釘子：缺乏專業(yè)職能定位和部門設(shè)置
――導(dǎo)致產(chǎn)品和渠道體系難以得到組織保障
前面主要從策略層面對(duì)知味產(chǎn)品和渠道運(yùn)作中的問題進(jìn)行分析，表明知昧在整體上缺乏策略規(guī)劃和營(yíng)銷模式的設(shè)計(jì)．主要依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷，從而導(dǎo)致產(chǎn)品和渠道的運(yùn)作過于零散。從執(zhí)行的角度看，知味在組織上也沒有為系統(tǒng)的產(chǎn)品管理和渠道管理建立保障，自然無法推動(dòng)銷售人員關(guān)注產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程是否良好。
缺乏專業(yè)職能定位和職能部門
知味的營(yíng)銷組織職能主要包括產(chǎn)品開發(fā)和銷售兩項(xiàng)核心職能，前者由吳總親自負(fù)責(zé)，后者由銷售部負(fù)責(zé)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品管理的職能只集中在開發(fā)階段，而且主要集中于吳總個(gè)人，而在拓展和維護(hù)階段缺乏相對(duì)應(yīng)的職能，也沒有設(shè)立專業(yè)的職
能部門進(jìn)行管理，這就造成產(chǎn)品拓展缺乏統(tǒng)籌和指導(dǎo)，只能由銷售人員根據(jù)自己的理解加以執(zhí)行，對(duì)于渠道管理職能，也缺乏相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理，具體的職能分散于銷售人員的工作中，同樣也是由銷售人員根據(jù)自己的理解開展工作。因此，對(duì)于產(chǎn)品和渠道在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，無法進(jìn)行系統(tǒng)地分析和追蹤，使得產(chǎn)品和渠道的管理處于真空狀態(tài)。
重銷售而輕策略，重區(qū)域而輕總部
在知味的營(yíng)銷組織中，是由銷售部統(tǒng)領(lǐng)一切，其核心職能自然是以銷售業(yè)務(wù)為主，而對(duì)于產(chǎn)品的策略和渠道的結(jié)構(gòu)，并不是他們的考慮范圍。同時(shí)，銷售部總部只有3人，也只能主要承擔(dān)事務(wù)性的工作，對(duì)于銷售信息的分析處理和業(yè)務(wù)過程的關(guān)注則難以執(zhí)行。在目前的銷售隊(duì)伍中，區(qū)域辦事處占據(jù)了較大比重，很多職能都分散到了辦事處，由一線銷售人員具體處理。因此，產(chǎn)品和渠道在發(fā)展過程中缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，銷售人員也缺乏總部的有力指導(dǎo)，這就導(dǎo)致產(chǎn)品和渠道的管理始終處于較低的水平，并且由于缺乏統(tǒng)籌而不斷產(chǎn)生沖突。
第四根釘子：過于關(guān)注最終結(jié)果
――導(dǎo)致產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程難以受到重視
要確保產(chǎn)品和渠道的發(fā)展維持在一種良好的水平，像知味這樣過于關(guān)注結(jié)果是無法實(shí)現(xiàn)的。很多企業(yè)都慣于以最終的結(jié)果為關(guān)注焦點(diǎn)，只要看到銷售指標(biāo)不斷上升就高興，一下滑就著急，拼命推著銷售人員去完成銷售指標(biāo)。這種運(yùn)作模式的后果就是，整個(gè)企業(yè)都在圍繞著短期目標(biāo)轉(zhuǎn)，并不關(guān)心企業(yè)核心能力的維護(hù)和提升，在銷售指標(biāo)下掩蓋了許多問題，一旦爆發(fā)就不可收拾。這種例子在市場(chǎng)中屢見不鮮。
業(yè)務(wù)型的工作方式
由于缺乏整體上對(duì)產(chǎn)品策略和渠道體系的規(guī)劃，也沒有專業(yè)部門承擔(dān)對(duì)產(chǎn)品和渠道發(fā)展過程的管理，這些職能都分散到了一線銷售人員的工作中。但在以銷售業(yè)務(wù)為重的體系之中，產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程根本無法得到關(guān)注，銷售人員只能對(duì)碰到的問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，企業(yè)人員的意識(shí)和技能也停留在業(yè)務(wù)層面，習(xí)慣于以業(yè)務(wù)為中心開展工作，從整體上缺乏一種重視過程的管理體系，諸多問題積聚久了之后必然爆發(fā)。
缺乏過程考評(píng)指標(biāo)
在企業(yè)整體上缺乏關(guān)注產(chǎn)品和渠道發(fā)展過程的狀況下，銷售人員絕不可能在工作中對(duì)產(chǎn)品和渠道拓展進(jìn)行系統(tǒng)地分析和維護(hù)，銷售人員在現(xiàn)行政策和模式下已經(jīng)養(yǎng)成了圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)的行為習(xí)慣，如果缺乏政策和考核的引導(dǎo)及推動(dòng)，這種行為習(xí)慣難以改變，而更重要的是，如果他們得不到企業(yè)總部的強(qiáng)力支持，更無法調(diào)動(dòng)關(guān)注過程的積極性。因此，知味面臨的這些問題，并不是突然發(fā)生的，都是在積累了較長(zhǎng)時(shí)間之后，由于缺乏重視而爆發(fā)出來的。
面對(duì)“拔”出的“釘子”，吳總必須做到抓重放輕、循序漸進(jìn)，調(diào)整中注意力度和幅度，防止內(nèi)部“地震”。故此，我們建議吳總抓住主要矛盾――
一個(gè)“戰(zhàn)斗”一個(gè)“戰(zhàn)斗”地攻克
戰(zhàn)斗一：建立產(chǎn)品／渠道復(fù)合運(yùn)作的營(yíng)銷模式
――解決現(xiàn)行問題的惟一出路
調(diào)味品行業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜的行業(yè)。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，地域消費(fèi)行為和消費(fèi)態(tài)度上的差異非常大，由此可以形成非常豐富的產(chǎn)品體系，知味本身就擁有五大系列近百種品種規(guī)格，而從渠道結(jié)構(gòu)看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與餐飲渠道等不同組合構(gòu)成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續(xù)以往那種大一統(tǒng)的運(yùn)作模式，不對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行整合，實(shí)施專業(yè)化的管理，那么知味將無法真正構(gòu)建強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
吳總必須意識(shí)到，企業(yè)整體利益結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)都存在將產(chǎn)品和渠道進(jìn)行復(fù)合運(yùn)作的實(shí)際需求。一方面，多樣化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在調(diào)味品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在著對(duì)應(yīng)關(guān)系，只有采取復(fù)合管理才能使效益最大化，另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進(jìn)行組合，又是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻勢(shì)的有效手段，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)中，往往會(huì)形成防火墻產(chǎn)品和渠道組合、大眾化產(chǎn)品和渠道組合以及高利潤(rùn)產(chǎn)品和渠道組合的體系，以此來應(yīng)付市場(chǎng)不同層面的競(jìng)爭(zhēng)。
一類產(chǎn)品的運(yùn)作對(duì)應(yīng)著一種或者多種渠道結(jié)構(gòu)，而一類渠道的運(yùn)作則對(duì)應(yīng)著一種或者多種產(chǎn)品體系，兩者的復(fù)合運(yùn)作，就像企業(yè)的雙翼，互相交叉、互為補(bǔ)充，從而使知味能掃除產(chǎn)品和渠道管理中的盲點(diǎn)，構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，吳總應(yīng)該在知味建立一套完善的產(chǎn)品／渠道復(fù)合運(yùn)作的營(yíng)銷模式。
戰(zhàn)斗二：明確產(chǎn)品整體策略規(guī)劃
――這是整個(gè)體系良好運(yùn)作的基礎(chǔ)與核心
挖掘出問題的根源后，吳總必須盡快調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，明確戰(zhàn)略發(fā)展思路，制定出清晰的產(chǎn)品整體策略規(guī)劃，以此指導(dǎo)整個(gè)營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。對(duì)于吳總而言，很容易陷入到一種“策略目標(biāo)=策略規(guī)劃”的誤區(qū)，以為只要制定了年度的產(chǎn)品銷售目標(biāo)，就等于制定了產(chǎn)品的策略規(guī)劃，其實(shí)不然。
所謂策略規(guī)劃，是企業(yè)采取一種明確的、統(tǒng)一的原則和方式方法，運(yùn)用一切可用的資源來達(dá)成策略目標(biāo)的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，每位營(yíng)銷人員都應(yīng)該非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，如此才能確保整體策略目標(biāo)的正確執(zhí)行。要改變知味產(chǎn)品力薄弱的局面，就必須制定清晰的整體產(chǎn)品策略規(guī)劃，由此作為企業(yè)決策層制定政策的依據(jù)和各部門開展工作的指導(dǎo)準(zhǔn)則。
一份適合知昧的產(chǎn)品整體策略規(guī)劃可以包括市場(chǎng)定位、整體策略思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)、價(jià)格體系、廣告促銷組合、費(fèi)用預(yù)算以及產(chǎn)品營(yíng)銷目標(biāo)等內(nèi)容，同時(shí)還必須將策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃，并形成一份簡(jiǎn)要的操作執(zhí)行手冊(cè)。
產(chǎn)品整體策略規(guī)劃明確后，吳總還必須在整個(gè)營(yíng)銷部門內(nèi)強(qiáng)力推行，尤其要讓各個(gè)層面的營(yíng)銷人員都能明了整體策略規(guī)劃的原則和重點(diǎn)，并且按照策略規(guī)劃來制定相關(guān)的銷售政策，從而推動(dòng)各部門對(duì)產(chǎn)品發(fā)展過程的關(guān)注。
戰(zhàn)斗三：明確渠道結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 ――這是與產(chǎn)品體系進(jìn)行有效對(duì)接的關(guān)鍵
在產(chǎn)品整體策略規(guī)劃明確后，吳總還需要根據(jù)產(chǎn)品策略規(guī)劃中的渠道策略，對(duì)企業(yè)的整體渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行專門的規(guī)劃，確立整體的渠道結(jié)構(gòu)體系，以及具體的運(yùn)作模式。
所謂渠道運(yùn)作模式，就是指渠道的結(jié)構(gòu)體系和管理方式，前者的核心是如何確定渠道的廣度與深度，后者的核心則是如何有效管理渠道成員。這些內(nèi)容，都需要由吳總加以明確，并向整體營(yíng)銷人員進(jìn)行準(zhǔn)確、清晰的貫徹和溝通。
不同于產(chǎn)品策略規(guī)劃的是，渠道體系和運(yùn)作模式規(guī)劃是基于從渠道出發(fā)來考慮，也就是說，每一種渠道在整體上應(yīng)該確定什么樣的發(fā)展思路，它可以承載哪些產(chǎn)品體系，不同的渠道之間應(yīng)該如何統(tǒng)籌整合，應(yīng)該采取什么樣的模式對(duì)不同渠道的拓展進(jìn)行管理。而產(chǎn)品策略規(guī)劃則是從產(chǎn)品出發(fā)來考慮，關(guān)注的是每一類產(chǎn)品可以通過什么樣的渠道體系進(jìn)行銷售。
知味渠道營(yíng)銷規(guī)劃的內(nèi)容可以包括整體渠道策略思想、渠道開發(fā)策略、渠道組合設(shè)計(jì)、渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、渠道管理模式、渠道銷售政策、渠道費(fèi)用預(yù)算以及渠道營(yíng)銷目標(biāo)等，同樣也包括具體的實(shí)施計(jì)劃，以確保渠道管理的專業(yè)化和系統(tǒng)化。
戰(zhàn)斗四：設(shè)立專業(yè)化的產(chǎn)品／渠道管理部門
――這是整個(gè)營(yíng)銷體系良性運(yùn)作的必要保障
產(chǎn)品整體策略規(guī)劃和渠道運(yùn)作模式確定后，吳總必須對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，要通過轉(zhuǎn)變組織職能來確保整體策略的有效執(zhí)行。
建立關(guān)注產(chǎn)品和渠道發(fā)展的組織體系，就是要設(shè)立專業(yè)化的產(chǎn)品管理部門和渠道管理部門，實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。
產(chǎn)品經(jīng)理一類產(chǎn)品對(duì)應(yīng)多種渠道．使各自所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)入一切符合市場(chǎng)定位的渠道進(jìn)行銷售，并確保產(chǎn)品效益最大化。
渠道經(jīng)理一類渠道對(duì)應(yīng)多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷售的產(chǎn)品建立一個(gè)完善的平臺(tái)，并確保渠道效益最大化。
在知昧調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的過程中，必須注意避免組織結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模的盲目擴(kuò)張．在專業(yè)化的基礎(chǔ)上要保持組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)，同時(shí)，還必須從人力資源的角度來考慮組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度和幅度，確保組織調(diào)整后能順利推動(dòng)營(yíng)銷人員的行為模式轉(zhuǎn)型。 戰(zhàn)斗五：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)
――它關(guān)系著產(chǎn)品／渠道的發(fā)展過程能否真正得到關(guān)注
要使產(chǎn)品策略規(guī)劃和渠道運(yùn)作模式真正有效地得以執(zhí)行，還必須根據(jù)產(chǎn)品／渠道策略規(guī)劃的要求，從中提煉出核心職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，將其轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI)，然后對(duì)總部和辦事處實(shí)施產(chǎn)品／渠道管理體系的過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評(píng)，如此方能真正推動(dòng)銷售人員對(duì)產(chǎn)品／渠道發(fā)展過程的關(guān)注。
設(shè)立KPI時(shí)，不能僅僅考慮最終的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，而必須通過對(duì)產(chǎn)品／渠道的發(fā)展過程的有效推動(dòng)來確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，銷售額都是直接的最終財(cái)務(wù)指標(biāo)，但僅僅考核它是不夠的，因?yàn)闊o法有效引導(dǎo)銷售人員的合理行為。應(yīng)建立一套將結(jié)果與過程連接起來的考核體系，不僅激勵(lì)銷售人員的結(jié)果，同時(shí)還要激勵(lì)他們的行為，使結(jié)果和過程之間產(chǎn)生相對(duì)應(yīng)的關(guān)系，由此產(chǎn)生的推動(dòng)力將起到倍增的效應(yīng)，并直接導(dǎo)致銷售額的增加。
針對(duì)產(chǎn)品的KPI考核結(jié)果指標(biāo)可以包括銷售量(額)、回款額、應(yīng)收賬款率或者資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、費(fèi)用率等，過程指標(biāo)則可以包括新品鋪貨率和推廣效果，重點(diǎn)產(chǎn)品銷售比重等。
針對(duì)渠道的KPI考核結(jié)果指標(biāo)可以包括銷售量(額)、費(fèi)用率等，過程指標(biāo)則可以包括整體鋪貨率、終端陳列理貨、重點(diǎn)渠道銷售比重、渠道沖突程度等。
另外，在對(duì)KPI的考核中，必須要體現(xiàn)出對(duì)不同層級(jí)的針對(duì)性。比如，針對(duì)產(chǎn)品／渠道考核的KPI包括銷售額、費(fèi)用率、新品推廣、鋪貨率、沖流貨等，那么在具體的分解中，銷售部經(jīng)理應(yīng)以銷售額和費(fèi)用率為KPI，辦事處經(jīng)理應(yīng)以銷售額、鋪貨率、新品推廣和沖流貨為KPI，而業(yè)務(wù)人員則應(yīng)以銷售額、鋪貨率和陳列理貨為Kpl，這樣各級(jí)銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔(dān)起對(duì)業(yè)績(jī)的推動(dòng)作用，對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用也就越明顯。
戰(zhàn)斗六：建立相對(duì)應(yīng)的區(qū)域辦事處銷售平臺(tái)
――這是產(chǎn)品／渠道管理體系能否有效落地的關(guān)鍵
當(dāng)產(chǎn)品／渠道經(jīng)理開展工作得不到區(qū)域辦事處的有力支持時(shí)，會(huì)阻礙產(chǎn)品／渠道管理體系的有效落地。因此，知味必須建立上下一體化的產(chǎn)品／渠道管理體系。
知味可在辦事處設(shè)置專門的產(chǎn)品／渠道主管，一方面與總部的專業(yè)部門相銜接，另一方面在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品／渠道的專業(yè)管理，將總部的政策充分貫徹到位。其職能定位及業(yè)務(wù)運(yùn)作主要是辦事處產(chǎn)品主管負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，維護(hù)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的良性發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品的策略規(guī)劃、區(qū)域推廣、信息收集分析、與總部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負(fù)責(zé)，渠道主管的職能則是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的渠道進(jìn)行分類管理，維護(hù)渠道的良性發(fā)展，對(duì)渠道的策略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、渠道政策、管理制度、區(qū)域推廣、信息收集分析、與總部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負(fù)責(zé)。