員工讀書學(xué)習(xí)心得
閱讀納德拉的《刷新》，對微軟又有了一個新的認(rèn)識。我們理解的微軟，作為PC時期的絕對一線公司似乎在移動互聯(lián)網(wǎng)時期并無建樹?？墒?，我們看到從2020年納德拉上任微軟CEO 后，微軟的市值已經(jīng)翻番，接近了7000億美金，也穩(wěn)居世界500強(qiáng)公司的前五位。微軟在云戰(zhàn)略，人工智能，虛擬現(xiàn)實，量子計算的投入，都得到了市場的高度認(rèn)可。這樣一個龐大的公司，又是如何保持這樣的活力，始終能把握趨勢的脈搏?納德拉上任之前，微軟曾一度陷入困境，納德拉又是怎樣拯救微軟的呢?帶著這樣的問題我從書中開始尋找答案。
納德拉在書中認(rèn)為，每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力。同時，書中也給出了納德拉的刷新方法論，即重新思考組織的使命，尋找推動新使命的新動力，同時進(jìn)行支撐這種刷新的文化復(fù)興運(yùn)動。書中有一個觀點，值得我們思考，領(lǐng)導(dǎo)者必須同時看到外部的機(jī)會和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變的眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。納德拉也認(rèn)為，這絕對是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)可以衡量和計算的。我們反思過往成功與失敗的案例中，市場機(jī)會與組織自身能力、組織文化之間是否匹配和耦合，往往決定了事情的走向。我們回顧投資集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的這幾年中，我們何曾不是正在經(jīng)歷著這樣一種刷新?重新思考組織的使命：我們將轉(zhuǎn)型牢牢釘在了“讓住戶變?yōu)橛脩?rdquo;的主線之上，十九大提出的人民對美好生活的向往就是我們的奮斗目標(biāo)同樣也激勵著我們“讓生活更美好”的愿景。我們希望這份美好不止給予我們服務(wù)的客戶，同時給予我們的員工，我們的合作伙伴。新使命的選擇是我們基于對市場和社會發(fā)展的判斷，而推動新使命實現(xiàn)的動力正是我們這些年堅持的變與不變，從心態(tài)、角色、機(jī)制方面我們努力探尋新的動力，從能力建設(shè)方面我們不斷強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)換，使組織的能力追趕轉(zhuǎn)型的步伐。刷新的第三步是進(jìn)行支撐這種變革的文化復(fù)興，這對應(yīng)著我們一直倡導(dǎo)的東方文化傳承工作。這一步應(yīng)該來說是難度最大，最難評價，但是對刷新成敗卻起著至關(guān)重要的作用。書中也帶給我啟示，刷新的過程中，組織文化不只是要傳承，還需要有新文化的復(fù)興，用更開放，更包容的文化適應(yīng)組織新的活力。納德拉在書中舉例了微軟文化的變革，從他自己使用蘋果手機(jī)，和競爭對手化敵為友，在組織中倡導(dǎo)從無所不知到無所不學(xué)的觀念變革，都在潛移默化的刷新人們的認(rèn)知，從而使組織更具活力，也更具動力。
納德拉的形象顛覆了傳統(tǒng)美式CEO的硬漢、偏執(zhí)等特點，帶給我們的是一種東方的中庸和平靜。他在書中反復(fù)提到的一個詞是同理心，這和他自己的家庭背景息息相關(guān)，納德拉和自己妻子有一個患有腦癱的孩子，這教會了他不斷的換位去想腦癱人的世界需要什么樣的感受。這種能力促使他用同理心去思考客戶，去思考員工，去思考競爭對手，反而使微軟在競爭中獲得了更多的機(jī)會。納德拉說自己始終記著他進(jìn)入微軟時的面試官問他的問題：如果看到一個小孩在馬路上因為迷路而大哭你該怎么辦?答案是蹲下來抱著孩子而不是簡單的打電話給警察。